על מה חשוב לשים דגש כדי להטמיע בצורה מוצלחת OKRs בארגון

בשנים האחרונות ניתן לראות יותר ויותר ארגונים שמעוניינים להטמיע שימוש ב-OKR כדי להוציא לפועל אסטרטגיות ותוכנית עבודה. לאלו מכן/ם שלא נתקלו עד כה במושג, הכוונה היא ל-Objectives Key Results.

הטכניקה הזו נמצאת בשימוש בהרבה מאוד חברות בשוק שמטמיעות אותה במטרה לעבודה בצורה יעילה על ידי הגדרת יעדים המסייעים לארגונים להגדיר ולעקוב אחר התקדמות לקראת יעדים ספציפיים ניתנים למדידה. המטרה של OKR היא לעזור לצוותים וליחידים להישאר מיושרים עם האסטרטגיה הכללית וסדרי העדיפויות של הארגון, ולהבטיח שכולם פועלים לקראת אותן מטרות.

המתודולוגיה של OKR מורכבת משני מרכיבים עיקריים: יעדים ותוצאות מפתח.

יעדים הם יעדים ברמה גבוהה שהארגון רוצה להשיג. הם צריכים להיות ספציפיים, ניתנים למדידה וניתנים לפעולה.

תוצאות מפתח הן בעצם המדדים או היעדים הספציפיים שישמשו למדידת התקדמות לקראת יעד. תוצאות מפתח צריכות להיות ניתנות לכימות, ויש להשתמש בהן כדי לעקוב אחר התקדמות לעבר השגת המטרה. היעדים יחלחלו מרמת ההנהלה הבכירה לחטיבות, לצוותים ולעובדים ומיועדים ליצור עבודה משותפת למען יעד ברור שבו כל אחד ואחת מהעובדים/ות יודע/ת מה עליו לעשות כדי לקדם את החברה לכיוון היעד. ל-OKR מספר דגשים עיקריים שהופכים אותו למסגרת יעילה להגדרת יעדים:

• אחידות: מסייע להבטיח שכולם בארגון פועלים לקראת אותן מטרות, מה שעוזר להגביר את האחידות והמיקוד.

• שקיפות: התקדמות לקראת היעדים מתבצעת במעקב קבוע ומדווחת לכל הארגון.

• גמישות: מאפשרת לארגונים להיות זריזים ולהגיב במהירות לשינויים בשוק או בארגון, שכן היא מאפשרת להם להתאים את מטרותיהם ותוצאות מפתח לפי הצורך תוך כדי תנועה (פה צריך להיזהר ולא לשנות יותר מידי )

• מיקוד: מסייע לארגונים להתמקד בסדרי העדיפויות החשובים ביותר, מכיוון שהיא דורשת מהם להגדיר מספר מוגבל של יעדים שההנהלה מאמינה שיהיו בלי השפעה גבוהה על הצלחת החברה .

ההצלחה של הטעמת המתודולוגיה תלויה בגורמים רבים מאוד, החל ממנכ”ל/ית החברה ועד אחרון העובדים. חלק מהארגונים הטמיעו ועובדים עם המתודולוגיה הזו בצורה טובה, ואילו אחרים חווים קשיים בהטמעה או ביישום המתודולוגיה בגלל מגוון רב של סיבות. מהניסיון שלי, בעיות בהטמעה או יישום של המתודולוגיה לרוב קורות בגלל אחת מהסיבות הבאות:

1. אין הסכמה בקרב ההנהלה לגבי הצורך/ הערך שעבודה עם OKR יכולה לתת לארגון. אם ההנהלה הבכירה לא רתומה לנושא ולא משתפת פעולה, קשה עד בלתי אפשרי לרתום את שאר העובדים. חוסר האמון בצורך/ ערך, הזלזול או חוסר האכפתיות יחלחלו מצוות הנהלה לעובדים ויכשילו את ההטמעה והיישום.

2. ה OKR הוא בכלל לא OKR אלא משימה או פרויקט - למנהלים לפעמים יש נטייה לבלבל בין OKR לבין פרויקט או משימה שיש לבצע כדי להגיע ליעד מסוים. OKR מדבר על התוצאות שאנחנו רוצים להשיג, הפרויקטים או המשימות הם מה שיובילו אותנו לשם ולא ה OKR עצמו.

3. ה OKR שהגדרנו הוא יותר מידי או לא מספיק שאפתני - אם הצלחנו להשיג אותו בקלות, כנראה שהוא לא היה שאפתני מספיק ואם לא הצלחנו להתקרב להשגת היעד בצורה משמעותית כנראה שהיעד היה שאפתני מידי. בשני המקרים אם זה קורה במספר רב של key results, העובדים יאבדו אמון ב-OKR ויראו בהם יעדים שרירותיים שלא עוזרים להתקדמות החברה.

4. לא הוגדרו נקודות בחינה של ה - OKR אם לא נגדיר נקודות בחינה פעם בחודש/ רבעון בהן המחלקה או הצוות עוברים יחד על תכנון מול ביצוע ומבינים איפה יש פערים שצריך לשים עליהם דגש על מנת להצליח להגיע ליעדים שהצבנו - הנושא יתמסמס ונגיע לסיום השנה עם הבנה שלא התקדמנו לאן שרצינו ופספסנו את היעדים שהיו אמורים להוביל אותנו להצלחה שהארגון שאף אליה.

5. אין צ’מפיון או מישהי/ו שאחראים על OKR – הצ'מפיון אחראי/ת לוודא שהמחלקות השונות אכן פועלות במסגרת ה OKR ומודדות את ההתקדמות שלהן למען היעד שהוגדר. אם אין אדם שקם בבודק ושואל את עצמו מה קורה עם הOKR. האדם הזה לא יכול להיות מנהל המחלקה או המנכ”ל, זה צריך להיות מישהי/ו שהעניקו לו את הסמכות להיות אחראי לעקוב אחרי ההשגה של היעדים ולוודא שהפעולות והפרויקטים שצריכים להתבצע על מנת להשיג את אותם יעדם מבוצעים לפי התכונית ואכן מקדמים את הצוות/ המחלקה/ החברה לעדים שלה.

כדי לעלות את סיכויי ההצלחה של הארגון להטמעה טובה של OKRs כדאי לוודא שהנקודות הבאות מיושמות:

1. שיש הבנה והסכמה ברמת הנהלת החברה שOKR היא מתודולוגיה שמתאימה לנו ויכולה לתת לנו ערך.

2. להגדיר OKR בצורה נכונה – כלומר הם צריכים להיות ספציפיים, ניתנים למדידה וניתנים לפעולה, הם לא יכולים להות פרויקט או משימה ומאתגרים מספיק.

3. לייצר נקודות בחינה חודשיות/רבעוניות כדי לוודא שאנחנו במעקב אחרי ההתקדמות ויכולים לזהות חוסר התקדמות או בעיות בזמן מהיר יחסית שיאפשר לנו לזהות בעיות מהר ולהגיב בהתאם.

4. להגדיר עבור כל מחלקה אדם שיהיה אחראי להוביל את ה OKRs. זה לא האדם שאחראי לבצע אותם, או אחראי להגיע ליעד, אלא אדם שאחראי לוודא שהמחלקה או הצוות עובדים בהתאם למה שהוגדר כיעדים שהחברים שואפת לבצע או להגיע אליהם כדי להצליח.

למתודולוגיה הזו יש יכולת לעזור לחברה להיות מפוקסת וממוקדת ביעדים הנכונים שיקדמו אותה להשגת האסטרטגיה הנכונה וליצור צמיחה. אבל חשוב מאוד לוודא שהיא נבנית ומוטמעת בצורה נכונה. אפשר לתקן תוך כדי תנועה, ויש כל הזמן למידה מתמדת. אבל חשוב מאוד לוודא שה-OKR מנוהלים. חשוב להבין שאם לאחר שנה הגענו למצב שלא הסתכלנו תוך כדי תנועה על ה OKR ולא היינו קרובים בכלל להשיג את היעדים, או שהגדרנו יעדים לא נכונים האמון של החברה והעובדים ב OKR יעלם ויהיה מאוד מאוד קשה לגרום להם לשתף פעולה פעם נוספת. לכן חשוב לייצר כל הזמן נקודות בחינה, לשקף את המצב הנוכחי של תכנון מול ביצוע ובסיום לעשות בחינה כוללת של של התהליך וה-OKRs שהגדרנו - מה השגנו , עד כמה הצלחנו לעמוד במה שהצבנו לעצמנו, עד כמה מה שהגדרנו היה נכון ומתאים לצרכי החברה והאסטרטגיה שלה וליישם את התובנות בפעם הבאה.

פורסם במקור ב: Startup for Startup

פורסם גם בלינקדאין